На сегодняшний день мы разделяем все вызовы на две категории — технологические и экономические. Безусловно, они взаимосвязаны, но для компаний в отрасли они разделены с точки зрения процессов.
Главным технологическим вызовом является, конечно, независимость от импортной компонентной базы, от импортных комплектующих. Российский рынок радиоэлектроники и его законодательная база уже в течение трёх лет настраиваются на лояльность к отечественным компаниям, которые стараются максимально «приземлить» все производственные процессы в России. Однако не всегда это удаётся, не всегда комплектующие можно найти на территории страны, и приходится различными способами стремиться к тому, чтобы переконфигурировать продукты или каким-то образом входить в кооперацию с другими компаниями. То есть для компании это большой технологический вызов.
Если говорить об отрасли в целом и технологических вызовах для неё, то здесь, безусловно, хотелось бы отметить все темы, связанные с энергией. Для нас это очень актуально. Это различного рода накопители энергии, бесперебойное электропитание, потому что это напрямую привязано к критической информационной инфраструктуре — как военной, так и гражданской. Это такая сфера, в которой компаниям действительно нужно работать, и для этого есть возможности.
Искусственный интеллект и компонентная база для развития ИИ также находятся в приоритете. Например, одной из топовых тем является квантовый компьютер. Если говорить простым языком, то он нужен для расширения возможностей различных алгоритмов искусственного интеллекта. И, конечно, в данном случае мы говорим о физическом уровне — как для квантовых компьютеров, так и для аппаратуры, работающей с искусственным интеллектом не на квантовом уровне. Это тоже достаточно серьёзный технологический вызов для отрасли, с которым сталкиваются российские компании.
Если говорить об экономических вызовах, то это сложности, связанные с ограниченностью рынка. Также и стимулом для роста, и определённым вызовом являются требования к отечественности и максимальной локализации некоторых технологических переделов в связи с поиском комплектующих на территории страны. Это, конечно, иногда вызывает сложности.
Я могу говорить о своей компании, о той части продуктов и продуктовой линейки, которую мы представляем рынку телекоммуникационного оборудования и смежных отраслей.
Наша компания тесно связана с энергией. В «ДНК» компании заложена разработка различных источников питания и накопителей энергии. Сейчас мы всё больше входим в те технологические переделы, уровень локализации в которых весьма низок. Например, в прошлом году мы представили технологию накопления энергии на натрии, а в этом году — уже новые продукты: аккумуляторы и источники бесперебойного питания на натрии. Очевидно, что любая телеком-инфраструктура нуждается в бесперебойном питании. Это тот передел, в котором работает наша компания. Более 80% инфраструктуры электропитания, особенно бесперебойного, к сожалению, работает на иностранном оборудовании и приборах. Поэтому и отрасль, и компании внутри отрасли движутся взаимно навстречу друг другу, чтобы обеспечить этот важный компонент для телекоммуникационного оборудования.
Вторая технологическая проблема, за решение которой берётся наша компания, относится к другой линии бизнеса — контрактной разработке электронных приборов. В части телекома у нас есть достаточно большое количество кейсов разработки приборов для клиентов, которые уже производят телекоммуникационное оборудование на территории Российской Федерации.
То есть не каждая компания содержит в себе центр разработки. Соответственно, мы являемся аутсорсным R&D-центром, который позволяет компаниям быстрее выйти на производство собственного продукта. Что это даёт телеком-отрасли? Это даёт возможность быстрее хотя бы частично стать независимыми от европейских приборов, которые запрещены, или даже азиатских.
Кооперация выстраивается на двух уровнях. Первый — это кооперация с коллегами в направлении контрактной разработки, о которой я уже говорила. На территории России не так много компаний, которые могли бы полностью закрыть все технологические переделы разработки. Их достаточно много, если берёшь большой проект под ключ. У каждой компании есть ключевые компетенции, которые она выполняет внутри себя, и компетенции, которые она привлекает извне.
Мы за два года построили кооперативную цепочку с нашими условными «конкурентами», которых я никогда не считала конкурентами. Уже два года мы работаем в тесной связке с четырьмя крупными компаниями по контрактной разработке в России. Мы распределяем переделы разработки между собой с целью снижения себестоимости, а это, как следствие, формирует конкурентное предложение для наших клиентов по цене. Кроме того, это ускоряет работу, что позволяет клиенту быстрее получать результат. Подобная кооперация действительно даёт экономический эффект и нам, и клиенту.
Второй уровень кооперации — это кооперация с поставщиками, когда мы покупаем компоненты, готовые модули или комплектующие. В таком случае мы стараемся работать не разово, а на долгосрочной основе, чтобы обеспечить снижение себестоимости и создать лучшее ценовое предложение для наших клиентов. Таким образом, на двух этих уровнях кооперация даёт экономический эффект.
Совершенно верно. Внутри компании разработан определённый алгоритм отбора таких поставщиков. Это не значит, что мы не работаем по разовым заказам, но при этом мы всегда рассматриваем поставщиков, с которыми взаимодействуем разово, как потенциальных партнёров для дальнейшей долгосрочной кооперации.
