Директор — подчиненным: — Вот вы все жалуетесь на кризис, на ухудшение жизни из-за экономического положения... А между прочим, у вас зарплата в этом году выше на 75 %!
— Простите, выше, чем в каком году?
— Чем в следующем. Свой опыт в этом вопросе я решил разбавить ироничными ситуациями и сравнениями. Быть может, это и не совсем корректно, но, надеюсь, не будет вызывать уныние при прочтении. Думаю, что каждый из нас хоть раз в жизни устраивался на работу. Этот процесс сродни институтскому или школьному экзамену, когда необходимо готовиться заранее, учить роль, вспоминать все, что проходили, и рассказать это так, чтобы все, что ты знаешь, казалось нужным и уникальным, а если ты чего-то не знаешь, чтобы этого никто не заметил. Казалось бы, если человек профессионал в своем деле, то проблем с работой у него не бывает. Однако кадровая политика многих компаний отличается от ожиданий как сотрудников, устраивающихся на работу, так и тех, кто уже работает. Каждый сотрудник является прежде всего опорой компании, делая ставку на которую компания может совершить шаг вперед. Маленькая компания (10—50 человек) — это как гусеница землемер. Каждая нога этой гусеницы незаменима, и голова прекрасно справляется с управлением каждой ногой. Конечно, тем ногам, которые ближе к голове, повезло больше, чем тем, которые ближе к заду, тем не менее здесь все друг друга знают и каждый вносит весьма весомый вклад в движение компании. Помню, когда я работал в компании из 5 человек, даже генеральный директор участвовал в разгрузке товара. Тут никакой team-building не нужен. Люди часто воспринимают маленькие компании как бесперспективные и устраиваются на работу в такую компанию либо по «призыву» знакомого, либо если не могут найти работу в именитых компаниях. Однако большим преимуществом маленьких компаний является их прозрачность. Зачастую собеседование проводит сам генеральный директор или его заместитель. Отдел кадров в этой компании не играет никакой роли и в основном занимается только оформлением документов или вообще отсутствует. Команда же в такой компании набрана именно исходя из видения владельцев бизнеса и соответствует их пониманию. Тут каждый сотрудник — действительно опора. Оторви одну ногу — и компания рисует не дохромать до своей зелени. В маленькой компании работающий сотрудник или надеется, что компания вот-вот станет «бабочкой», или переходит в более именитые компании. Кадровая политика здесь максимально проста: либо ты сработался с коллективом и начальником, либо нет. Если маленькая компания будет расти, то она превратится в бабочку, т.е. среднюю компанию. Средние компании (50—300 человек) — это уже полноценные «гусеницы», которые крепко держатся за ветку и откусывают более сочный кусок листа. Некоторым сотрудникам повезло, они выросли вместе с компанией, часть же сотрудников остаются на прежней должности, им набирают начальников, и тут компанию поджидают конфликты. Что делать компании, если есть опытные сотрудники со стажем, но не проявляющие инициативу, есть новые менеджеры, которые, может, и хотят сделать лучше, но еще не знают, как можно, а как нет, и при этом компании нужно удовлетворять возросшие потребности бизнеса? Именно в этот момент в компании появляются менеджеры по кадрам, ведь голова уже не может думать за каждую ногу. Один коллега говорит другому: — Я не буду работать в компании, в которой так относятся к сотрудникам!
— Что, уволишься?
— Нет, говорю же — работать не буду! Давайте немного отвлечемся и поговорим о кадровых менеджерах. Кто это такие, кому и зачем они нужны. Еще раз напомним, что кадровые менеджеры появляются тогда, когда топ-менеджеры компании сосредоточены на бизнес-вопросах и не имеют лишнего времени на решение вопросов персонала. — Господи! И где вы таких идиотов берете?!
— А этим у нас отдел кадров занимается. Какие же вопросы должны решать кадровые менеджеры? В первую очередь, это обработка заказов на поиск сотрудников, встреча и обучение персонала, проведение первичных собеседований. Кадровые менеджеры также должны решать вопросы адаптации новых сотрудников, вопросы мотивации и поощрения, обучения, возможности карьерного роста и отношения между сотрудниками. Таким образом, кадровая служба должна помогать как руководителям, так и сотрудникам в решении их вопросов. Однако зачастую именно кадровая служба превращается в барьер, скорее, мешающий бизнесу. В основном это связано с тем, что руководители организаций сами не понимают, что и как должны делать кадры и какое образование должны иметь. Если в вашей организации есть внутренний ресурс с информацией о сотрудниках, посмотрите, какое образование имеют (если вообще имеют) сотрудники отдела кадров. А также вспомните, знаете ли вы сотрудников вашей компании, которым было предложено повышение именно кадровыми менеджерами? Почему так происходит? Просто кадры не знают, кто из сотрудников имеет какие таланты и к чему стремится. В офисе раздается телефонный звонок: — Алло, вам нужен начальник отдела кадров?
— Нет, не нужен.
— Тогда зачем вы его держите? А не знают они, потому что это большая и сложная работа, которую никто не проверяет. Руководителю компании стоит задуматься в случае, если сотрудники приходят именно к нему с просьбой занять освободившуюся должность. Однако в организации кадровой службы присутствуют и положительные моменты. Как правило, кадровые менеджеры знают, как должно быть «правильно», и начинают выбивать у руководства деньги на: 
Второй вопрос кадровой политики — как набирать людей. Как бы ни хотелось всю работу взвалить на плечи отдела кадров, делать этого не стоит. Кадровый менеджер в средней компании не способен оценить профессиональные качества кандидатов, даже если вы ему напишете список вопросов и ответов. По своему опыту подбора технических специалистов с высшим техническим образованием могу сказать, что примерно 50 % кандидатов не могут написать формулу решения квадратного уравнения. Это, конечно же, очень плохо, т.к. говорит о том, что в школе такой специалист еще не был техническим или был очень ленивым. Однако в средней компании отсекать таких людей на уровне собеседования с отделом кадров еще рано, ведь этот специалист может обладать тем, что нужно вашей команде. Цель кадрового менеджера — отсечь явно неподходящих претендентов и сформировать некоторый короткий список (short-list) кандидатов. Ну и конечно, если в вашей компании есть кадровые менеджеры, то вам нужно заставить их работать на себя и требовать организации предоставления благ вашим сотрудникам. Кадровые менеджеры должны биться за мотивацию работы сотрудников в компании. Если этого не происходит, то нужно менять самих кадровых менеджеров. И конечно, никогда не стоит забывать о материальной мотивации. Лучше каждый квартал повышать сотруднику зарплату на тысячу рублей, чем «может быть» в конце года дать семь. Теперь давайте обратим свой взор на крупные компании. Это уже не просто гусеницы, стремящиеся стать бабочками, это полчища саранчи, при этом каждая конкретная особь думает о себе, а не о стае. Хотя с точки зрения кандидата такие компании выглядят наиболее притягательными. Чем же интересна работа в крупной компании для кандидата? Конечно, прежде всего гарантированным социальным пакетом, куда зачастую включена не только медицинская страховка и мобильная связь, но и обеды, оплата транспортных расходов, фитнес-услуги, спортивные мероприятия и т.п. Рассчитывая на все вышеперечисленное, в такие компании постоянно присылают резюме тысячи кандидатов. Это приводит к неизбежности существования бюрократической машины по работе с кадрами. Большинство людей работу меняют нечасто, поэтому составляют резюме так, как написано в Интернете. Это приводит к тому, что менеджеры по персоналу получают десятки или сотни однотипных резюме каждый день, и их выбор скорее случаен, чем закономерен. Мой совет: хотите работать в крупной компании — составьте резюме специально для нее и отошлите его не только в отдел кадров, но и возможному непосредственному начальнику. Однако и тут не стоит перегибать палку. Помню, как принимал кандидата, который главным достоинством в резюме указал, что после принятия его на работу там сократили шесть человек, и к сожалению, работал он не в Думе. Два менеджера по персоналу, опытный и стажер, сидят в офисе и обсуждают дела. Молодой достает огромную пачку резюме, штук 300: «Мы должны просмотреть их все, чтобы подобрать кандидатов на эту вакансию».
Опытный хладнокровно берет у него пачку, делит ее пополам, одну часть на стол, вторую — в шреддер.
У молодого глаза по пятаку: «А как же претенденты?!» Опытный, невозмутимо: «А зачем нам неудачники?» В солидных компаниях с большими бюджетами хотят работать не только рядовые сотрудники, но и топ-менеджеры, а топ-менеджеры предпочитают работать со своей командой заместителей, которые готовы делать за них всю работу. Именно поэтому «вырасти» в большой компании невероятно сложно, если вы не знакомы лично с владельцами и руководителями компании. Однако, как бы ни была устроена компания, работать, точнее, выполнять работу, в ней все равно кто-то должен. Именно поэтому в любой компании (хоть и по разным причинам) всегда ощущается нехватка кадров. Напомню, что редко в каких компаниях руководители отделов по персоналу имеют личную, и уж тем более материальную, ответственность за наличие профессионалов в компании. Именно поэтому проблема выбора сотрудника перекладывается на плечи руководителя/начальника отдела. — Вы увольняете ценных сотрудников, кто же останется у вас работать?!
— Бесценные сотрудники! Как же найти нужный персонал? Брать всех на работу и увольнять после испытательного срока? 
Такой метод, хоть и считается классическим, но работает не всегда. Как пример можно привести программистов, которым для того, чтобы разобраться в существующем коде и работать не хуже коллег, трех месяцев может быть и недостаточно. Другой вопрос, как принять решение о подборе. Представим, что вы работаете со сложным оборудованием. Людей, имеющих опыт работы с ним, на рынке труда, как правило, мало. Кого же принять? Того, что имеет опыт, но не прижился на прежнем месте, или сотрудника без опыта, но ответственного и с мозгами? Я поступаю в данном случае по следующей схеме. Если отдел, в который привлекается этот сотрудник, достаточно большой (хотя бы пять человек), то я отдаю предпочтение неопытному, но перспективному сотруднику, который, переняв опыт коллег, обычно начинает работать не хуже, а зачастую и лучше их. Если же сотрудников в отделе мало, то просто необходимо брать специалиста с опытом. Одно время я активно приглашал на стажировку студентов старших курсов. Это было достаточно перспективно, ведь именно старшекурсники задумываются о своей будущей карьере и уже ищут работу. При этом я был готов к тому, что студент еще не готов работать, как все. Студенту нужно свободное время, и не только для того, чтобы учиться. При этом главное — это самому суметь разбить работу на небольшие независимые задачи. При таком подходе в выигрыше остаются оба. Студент успевает сделать эту работу, а проект не ждет одного загулявшего стажера. Сейчас же во время кризиса свертываются именно такие начинания. Трудно винить владельцев компании за это, ведь, по моей статистике, только каждый пятый студент из прошедших стажировку остается работать в вашей компании. Тем более что сейчас очень развит рынок «работ на заказ» (outsourcing) и то, что раньше делали студенты, можно легко получить по договору с аутсорсинговой командой. Пообщавшись с большим количеством студентов, могу сказать, что студент, закончив ВУЗ, еще не готов работать наравне с другими сотрудниками. Более того, самые ответственные студенты находят работу еще во время учебы, и большинство тех, кто устраивается работать после окончания институтов, хотят начать «получать», а не «зарабатывать» деньги. (Думаю, мне стоит оговориться, что мой опыт основан на техническом персонале, т.е. тех людях, для которых знать и уметь — это главное в работе). С гуманитариями, мне кажется, несколько проще: им главное хотеть, ведь все равно ВУЗ не расскажет им, как надо работать именно у вас. Первую фразу, которую слышат студенты-гуманитарии, устроившись на работу: «Забудьте, чему вас учили в институте, и начинайте учиться заново». Заканчивая статью о персонале, хочется передать то, что я определил для себя при управлении персоналом. Мой метод — это «свобода и контроль». Суть метода — дать возможность сотруднику выполнять свою работу так, как он считает нужным, но при этом вы точно должны знать, что именно он делает. Даже если человек пойдет в рабочее время за хлебом, вы должны знать об этом. Если человек не хочет работать открыто, значит он не работает на дело. Руководителю же со своей стороны не стоит «закручивать гайки» и позволять человеку сделать то, что ему нужно не только по работе. И в заключение, для развлечения расскажу вам астрологический прогноз на 2016 год, который я нашел в Интернете, для тех, кто думает поменять работу: «Весь мир находится в сложной геополитической ситуации, и Россия — не исключение. Россия на общем фоне, по мнению предсказателя, остается в привилегированном положении, ведь у нее достаточно неплохие исходные данные, в числе которых большие площади и богатые природные ископаемые. Так что если соберетесь устраиваться на работу, то хорошую зарплату вам будут платить только в организациях, заведующих этими ресурсами».
— Простите, выше, чем в каком году?
— Чем в следующем. Свой опыт в этом вопросе я решил разбавить ироничными ситуациями и сравнениями. Быть может, это и не совсем корректно, но, надеюсь, не будет вызывать уныние при прочтении. Думаю, что каждый из нас хоть раз в жизни устраивался на работу. Этот процесс сродни институтскому или школьному экзамену, когда необходимо готовиться заранее, учить роль, вспоминать все, что проходили, и рассказать это так, чтобы все, что ты знаешь, казалось нужным и уникальным, а если ты чего-то не знаешь, чтобы этого никто не заметил. Казалось бы, если человек профессионал в своем деле, то проблем с работой у него не бывает. Однако кадровая политика многих компаний отличается от ожиданий как сотрудников, устраивающихся на работу, так и тех, кто уже работает. Каждый сотрудник является прежде всего опорой компании, делая ставку на которую компания может совершить шаг вперед. Маленькая компания (10—50 человек) — это как гусеница землемер. Каждая нога этой гусеницы незаменима, и голова прекрасно справляется с управлением каждой ногой. Конечно, тем ногам, которые ближе к голове, повезло больше, чем тем, которые ближе к заду, тем не менее здесь все друг друга знают и каждый вносит весьма весомый вклад в движение компании. Помню, когда я работал в компании из 5 человек, даже генеральный директор участвовал в разгрузке товара. Тут никакой team-building не нужен. Люди часто воспринимают маленькие компании как бесперспективные и устраиваются на работу в такую компанию либо по «призыву» знакомого, либо если не могут найти работу в именитых компаниях. Однако большим преимуществом маленьких компаний является их прозрачность. Зачастую собеседование проводит сам генеральный директор или его заместитель. Отдел кадров в этой компании не играет никакой роли и в основном занимается только оформлением документов или вообще отсутствует. Команда же в такой компании набрана именно исходя из видения владельцев бизнеса и соответствует их пониманию. Тут каждый сотрудник — действительно опора. Оторви одну ногу — и компания рисует не дохромать до своей зелени. В маленькой компании работающий сотрудник или надеется, что компания вот-вот станет «бабочкой», или переходит в более именитые компании. Кадровая политика здесь максимально проста: либо ты сработался с коллективом и начальником, либо нет. Если маленькая компания будет расти, то она превратится в бабочку, т.е. среднюю компанию. Средние компании (50—300 человек) — это уже полноценные «гусеницы», которые крепко держатся за ветку и откусывают более сочный кусок листа. Некоторым сотрудникам повезло, они выросли вместе с компанией, часть же сотрудников остаются на прежней должности, им набирают начальников, и тут компанию поджидают конфликты. Что делать компании, если есть опытные сотрудники со стажем, но не проявляющие инициативу, есть новые менеджеры, которые, может, и хотят сделать лучше, но еще не знают, как можно, а как нет, и при этом компании нужно удовлетворять возросшие потребности бизнеса? Именно в этот момент в компании появляются менеджеры по кадрам, ведь голова уже не может думать за каждую ногу. Один коллега говорит другому: — Я не буду работать в компании, в которой так относятся к сотрудникам!
— Что, уволишься?
— Нет, говорю же — работать не буду! Давайте немного отвлечемся и поговорим о кадровых менеджерах. Кто это такие, кому и зачем они нужны. Еще раз напомним, что кадровые менеджеры появляются тогда, когда топ-менеджеры компании сосредоточены на бизнес-вопросах и не имеют лишнего времени на решение вопросов персонала. — Господи! И где вы таких идиотов берете?!
— А этим у нас отдел кадров занимается. Какие же вопросы должны решать кадровые менеджеры? В первую очередь, это обработка заказов на поиск сотрудников, встреча и обучение персонала, проведение первичных собеседований. Кадровые менеджеры также должны решать вопросы адаптации новых сотрудников, вопросы мотивации и поощрения, обучения, возможности карьерного роста и отношения между сотрудниками. Таким образом, кадровая служба должна помогать как руководителям, так и сотрудникам в решении их вопросов. Однако зачастую именно кадровая служба превращается в барьер, скорее, мешающий бизнесу. В основном это связано с тем, что руководители организаций сами не понимают, что и как должны делать кадры и какое образование должны иметь. Если в вашей организации есть внутренний ресурс с информацией о сотрудниках, посмотрите, какое образование имеют (если вообще имеют) сотрудники отдела кадров. А также вспомните, знаете ли вы сотрудников вашей компании, которым было предложено повышение именно кадровыми менеджерами? Почему так происходит? Просто кадры не знают, кто из сотрудников имеет какие таланты и к чему стремится. В офисе раздается телефонный звонок: — Алло, вам нужен начальник отдела кадров?
— Нет, не нужен.
— Тогда зачем вы его держите? А не знают они, потому что это большая и сложная работа, которую никто не проверяет. Руководителю компании стоит задуматься в случае, если сотрудники приходят именно к нему с просьбой занять освободившуюся должность. Однако в организации кадровой службы присутствуют и положительные моменты. Как правило, кадровые менеджеры знают, как должно быть «правильно», и начинают выбивать у руководства деньги на:
- • социальный пакет,
- • корпоративные мероприятия,
- • team-building,
- • обучение сотрудников.
Опытный хладнокровно берет у него пачку, делит ее пополам, одну часть на стол, вторую — в шреддер.
У молодого глаза по пятаку: «А как же претенденты?!» Опытный, невозмутимо: «А зачем нам неудачники?» В солидных компаниях с большими бюджетами хотят работать не только рядовые сотрудники, но и топ-менеджеры, а топ-менеджеры предпочитают работать со своей командой заместителей, которые готовы делать за них всю работу. Именно поэтому «вырасти» в большой компании невероятно сложно, если вы не знакомы лично с владельцами и руководителями компании. Однако, как бы ни была устроена компания, работать, точнее, выполнять работу, в ней все равно кто-то должен. Именно поэтому в любой компании (хоть и по разным причинам) всегда ощущается нехватка кадров. Напомню, что редко в каких компаниях руководители отделов по персоналу имеют личную, и уж тем более материальную, ответственность за наличие профессионалов в компании. Именно поэтому проблема выбора сотрудника перекладывается на плечи руководителя/начальника отдела. — Вы увольняете ценных сотрудников, кто же останется у вас работать?!
— Бесценные сотрудники! Как же найти нужный персонал? Брать всех на работу и увольнять после испытательного срока?
