С чего начать и где копать?
Деятельность оператора связи имеет три уровня. Стратегический уровень — это конечная, глобальная цель. К примеру, войти в десятку ведущих операторов в стране, получить оборот в 100 млн рублей в месяц и т. д. Кто является нашим клиентом? Как мы себя позиционируем? Проверку и смену стратегии мы делаем раз в год или при сильном изменении условий рынка, скажем, появился сильный конкурент либо возник спрос на новые услуги.
Тактический уровень подразумевает выбор инструментов, канала продаж, продуктовой линейки, тарифов. В данном случае смена и проверка делается раз в квартал.
На операционном уровне реализуются выбранные инструменты, бизнес-процессы, скрипты, должностные инструкции. Смене и проверке подвергается все, что используется ежедневно, все, где можно ошибиться.
Уже на этом этапе становится ясно, что пользоваться сторонними аудиторами — не лучший вариант, так как частота аудита и, как следствие, стоимость окажутся слишком высокими в сравнении с работой внутреннего аудитора (по совместительству это может быть любое ответственное и заинтересованное в успехе компании лицо). Даже не беря в учет те факты, что сторонний аудит будет проводиться дольше, не всегда окажется точным и, как правило, аудитор не особо заинтересован взять на себя ответственность за успех каких-либо изменений. Проще и правильнее уметь и делать это своими силами, а сторонних аудиторов привлекать не чаще раза в год с целью калибровки собственного аудита и взгляда со стороны. К их мнению можно прислушаться, но выводы лучше делать самим.
В чем заключаются секреты аудита?
На операционном уровне всегда можно найти или выдумать проблемы, если заказчик не обращает внимания на цифры. Все изменения и выявленные недочеты должны быть обоснованы и влиять на показатели в цифрах, а не на ощущения. Этим часто пользуются недобросовестные аудиторы, имитируя рабочий процесс и множество выявленных проблем.
Тактический уровень подразумевает хорошее понимание, знание рынка и конкурентов. Что, за сколько, кому и как продается/предоставляется, в чем плюсы и минусы любого из конкурентов и самого заказчика. Здесь главный инструмент — полная аналитика и владение информацией по рынку. Чем больше вы найдете, тем точнее окажется аудит и взвешеннее будут решения по достижению тактических целей. Напомню, важна статистика (факты), а не ощущения. Если аудитор не владеет конкретными цифрами и фактами по нужному вам рынку, он просто хороший сказочник и к вашему бизнесу эта информация не относится. Не забудьте по результатам аудита проверить факты и цифры.
Стратегический уровень в стартапах и небольших компаниях обычно отсутствует, так как их жизненный цикл очень короткий, у них нет «жирка», им важно зарабатывать сегодня, чтобы кушать завтра, следовательно, и глобальные цели у них порой находятся на втором и даже на третьем плане. Финансовая выгода — вопрос выживания — в данном случае стоит на первом месте. Таким образом, если вы работаете сегодня, чтобы кушать завтра, а вам объясняют после аудита, что все дело в стратегии, рекомендую задуматься — скорее всего, вас разводят.
Инструменты аудита
Перечислю инструменты, которых в большинстве случаев достаточно для проведения аудита. На стратегическом уровне важно ответить на вопрос, работает ли ваше позиционирование? Для этого необходимо:
· Опросить клиентов, почему они выбрали вас, как бы они описали вашу компанию в нескольких словах.
· Опросить ваш персонал, как бы они описали ваш продукт в нескольких словах.
· Опросить директоров, собственников, как бы они описали компанию в нескольких словах.
· Сравнить ответы с эталоном.
Второй вопрос: правильно ли ваша компания выбрала целевую аудиторию? Для этого с использованием клиентской базы нужно сформировать портрет клиента либо несколько портретов — установить платежеспособность, возраст, пол, место проживания, перечень используемых услуг. Полученный результат сравниваем с эталоном. После этого смотрим процент проникновения на рынке, определяем целевых клиентов, которых не затрагиваем, но могли бы забрать себе. Это как ячейка в рыболовной сети: выбираем оптимальную для улова нужной рыбы или используем несколько сетей.
Наконец, третий вопрос: как быстро вы двигаетесь к глобальной цели и двигаетесь ли вообще, есть ли тенденции к ее достижению? Для этого берем действующий/промежуточный результат на сегодняшний день, делим на срок достижения с момента старта до действующего результата. Далее сравниваем шаг/скорость продвижения к эталонному/конечному результату и определяем, укладываемся ли в нужные сроки? Если вы все распланировали более детально и имеете контрольные точки в стратегическом планировании, то сравниваем в два этапа: в разрезе контрольной точки и в целом по проекту от начала до конца, как описано выше.
Если вы не ставили конкретную цель, обязательно это сделайте. Весь путь достижения цели стоит разбить на контрольные точки — глобальные подзадачи — с шагом в год. Можно с меньшим шагом, но не чаще шести месяцев.
Выводы
Итак, аудит бизнеса оператора связи преследует две цели: найти ошибки, недочеты в реализации задуманных стратегий и планов; определить корректность, актуальность разработанных стратегий, тактик и операционных задач.
Эта статья является первой в цикле, посвященном аудиту. В следующем материале мы разберем аудит тактического и операционного уровня, погружаясь в них более глубоко и детально. Именно на этих уровнях большинство операторов связи сталкиваются с основными проблемами и трудностями, а следовательно, именно здесь выявляются новые точки роста.
