Задача такой сложности в каком-то плане уникальна, потому что Росатом — это 300 предприятий, больше 20 бизнес-направлений, 55 техстандартов и других регулирующих документов, которые действуют в отрасли. У нас совершенно специфические требования к информационной, ядерной, радиационной безопасности. И все это оказывает влияние на то, что мы можем и должны делать в «цифре».
Как у нас все начиналось? Тогда свою роль сыграли три фактора: указы Президента России, решимость генерального директора госкорпорации и готовность самой отрасли — у нас уже имелся большой задел в информационных технологиях, которые давно и активно используются на наших предприятиях, к примеру, еще с 1990-х применяется математическое моделирование процессов. Множество разнородных инициатив на разных предприятиях уже требовали организации, и в 2018 году был учрежден пост директора по цифровизации, который заняла Екатерина Солнцева. Была организована серия обсуждений с руководителями высшего звена Росатома, по итогам которых обозначились наиболее актуальные направления цифровизации отрасли. К концу 2018-го мы утвердили единую цифровую стратегию, ее подписал генеральный директор госкорпорации Алексей Лихачев. Документ каждый год обновляется: стратегически цели и ориентиры в течение этих трех лет остаются неизменными, однако мы понимаем, что цифровой мир очень быстро меняется, и это требует регулярного уточнения тактики работы.
Важно отметить, что без продуманных инструментов проектного управления стратегия может превратиться в некую недостижимую мечту, не связанную с реальными бизнес-процессами. Поэтому для реализации стратегии мы запустили программу «Цифровой Росатом» и создали управляющий совет, в который входит руководство корпорации, представители бизнеса и функциональных блоков. В компетенции совета вошли все вопросы цифровизации — от стратегических до экономических. Это значимый орган, принимающий решения. Добавлю, что для организации работы с дивизионами в рамках реализации Единой цифровой стратегии мы используем Методические рекомендации Минцифры России по цифровой трансформации государственных корпораций и компаний с государственным участием.
Мы осознавали эту проблематику на старте, поэтому провели анализ доступных материалов, собственного и рыночного опыта и разработали свою методику оценки цифровой зрелости предприятий, по которой работаем уже 3 года. В частности, мы проводим опросы, охватывая многие направления, такие как создание цифровых продуктов, скорость и качество внутренних процессов, качество системы управления. Но не может быть одной «версии правды» для всех предприятий страны — слишком много специфики в их деятельности. В атомной отрасли мы нашли компромисс и отслеживаем наш общий прогресс цифровой зрелости. Эта процедура хороша тем, что дает возможность предприятию позиционировать себя относительно лучших практик и перенимать их, насколько это возможно.
Не может быть одной «версии правды» для всех предприятий страны — слишком много специфики в их деятельности
В 2018 году мы оценили цифровую зрелость каждого из двадцати дивизионов Росатома по пятибалльной шкале. Средний балл оказался примерно на уровне 2. Сегодня цифровая зрелость предприятий корпорации существенно выросла — по итогам 2021-го у лидеров мы видим среднюю оценку 3+. Но мы понимаем, что с каждым годом целевой горизонт уплывает все дальше: то, что было минимально допустимым уровнем в прошлом году, перестало быть допустимым в нынешнем, а то, что тянуло на пятерку, теперь соответствует лишь четырем баллам.
Каждый год появляются новые технологии, новые нормы, которым нужно соответствовать, поэтому оценки меняются. Мы пока не пересматривали опросник с критериями цифровой зрелости, но планируем сделать это в ближайшей перспективе. Тем более, что параллельно с нами этим вопросом озадачились министерства и ведомства, хотя у разных министерств пока разные подходы.
Тут важно уточнить, что считать трафаретом. Я выступаю за то, чтобы были правильно структурированы цели цифровой трансформации. Во-первых, чтобы сопоставить ее прогресс в разных организациях отрасли. Во-вторых, чтобы обмениваться лучшими практиками, понимать, кто кого и чему может научить.
Свою единую цифровую стратегию мы представили в виде дома. Наверху расположена сама стратегия, которая основывается на трех элементах. Первый — «Внутренняя цифровизация», включает в себя, в том числе, обеспечение цифровизации процессов сооружения АЭС, цифровое импортозамещение, создание Единой цифровой платформы атомной отрасли. Далее — «Цифровые продукты», это направление предполагает разработку и вывод на рынок цифровых продуктов для промышленных предприятий: одиннадцать выпущено на рынок в 2018–2020 гг., еще до шести мы планируем вывести на рынок до конца текущего года. И еще одно направление — «Участие в цифровизации РФ», оно отражает деятельность Росатома в качестве центра компетенций федерального проекта «Цифровые технологии» нацпрограммы «Цифровая экономика РФ». Напомню, что Росатом является ответственным за создание в России к 2024 году квантового компьютера и совместно с госкорпорацией «Ростех» выступает соисполнителем дорожной карты по развитию высокотехнологичной области «Новые производственные технологии». Фундаментом же этого дома являются сквозные цифровые технологии, которые мы активно развиваем: технологии работы с данными, интернет вещей, производственные технологии, виртуальная и дополненная реальность, нейротехнологии и промышленный искусственный интеллект, технологии беспроводной связи, робототехника и сенсорика и др.
Ни одна компания не может иметь всех необходимых компетенций, и за счет органического роста сложно решать такие задачи, как, например, импортозамещение и получение цифровой выручки
В последние год-полтора мы поняли, что даже для такой огромной организации, как наша, чрезвычайно важны партнерства. Потому что ни одна компания не может иметь всех необходимых компетенций, и за счет органического роста сложно решать такие задачи, как, например, импортозамещение и получение цифровой выручки. С одной стороны, российские аналоги вроде есть по всем классам ПО (программное обеспечение, — прим. ред.). Но если пойти дальше и задаться вопросом, а покрывают ли имеющиеся отечественные решения потребности всех промышленных предприятий, ответ — нет. Поэтому такое ПО нам еще предстоит создать, и это совсем непростая задача.
В случае с инженерным программным обеспечением ситуация еще сложнее. Тут не просто каждое предприятие, а каждый цех — свой мир. Поэтому здесь важно, с одной стороны, обеспечить свободу дивизионам, позволить им проявлять инициативу, а с другой, создать такие условия, чтобы они могли обмениваться практиками, быстро использовать решения друг друга, создать конвейер цифровых решений. Иными словами, если каждый станет делать по-своему, то процесс затянется, но и чрезмерная централизация скажется плохо.
Если говорить о всей конструкции, то мы стараемся смотреть максимально целостно, компоновать стратегические цели в единый бизнес-план, интегрировать во все управленческие инструменты. В этом смысле трафарет цифровой трансформации у нас единый.
Исходя из опыта общения с частными и государственными компаниями, могу сказать, что у всех одни и те же проблемы. В первую очередь, они касаются эффектов от цифровой трансформации, потому что делать проекты по заказу все давно научились. Процесс понятен: компания сказала, что ей нужно, ИТ-специалисты либо сами сделали, либо привлекли сторонних подрядчиков. Но сегодня все иначе: исполнитель должен понять, что нужно бизнесу, потому что бизнес не всегда обладает достаточной компетенцией для формулировки своей задачи, он мыслит другими категориями и видит не все возможности.
Чтобы выполнить подобного рода заказ, нам очень нужны кадры, а их нет. Когда есть сложное производство, то специалисты, которые хорошо понимают процесс, наперечет. Как правило, это люди в возрасте, которые создавали этот производственный цикл и понимают все нюансы работы. Появляются и команды молодых разработчиков, которые умеют строить модели с использованием искусственного интеллекта (ИИ, — прим. ред.), нейросети. Но хорошо известно, что ИИ и нейросети должны быть заточены под конкретные процессы, и найти специалиста, который знает, как это сделать, очень непросто. И чем сложнее производственный цикл, тем сложнее такого специалиста найти.
Выход видится в том, чтобы из числа цифровых специалистов найти производственников либо производственников обучить цифровой трансформации. Все эти специалисты мигрируют из одной компании в другую, и их стоимость в последние два года стала просто космической.
В этом плане Росатом — прогрессивная компания. Наши инженеры изначально учились математике и программированию. У нас осталось мало рабочих мест, где работа идет не в «цифре». Но проблема объективная. Проектировщики конструируют сложные инженерные изделия, они привыкли к определенному интерфейсу. При этом у них постоянный дедлайн, перегрузки, стресс. И вот в режиме такой нагрузки им говорят, что нужно переходить на российское ПО, у которого, может, и лучше функциональность, однако сам процесс перехода очень сложен. Но выход есть: на нормативном уровне стало возможным в течение года параллельно использовать обе программы — зарубежную и отечественную, заодно обучаться и привыкать к интерфейсу. Это трудно, но людей нужно мотивировать, стимулировать.
Отечественные решения внедряются не просто с целью замены иностранных — это еще и способ дать дорогу собственным разработкам, внедрить свои технологии, повысить конкурентоспособность отечественной ИТ-индустрии
Мы осознаем проблему адаптации к отечественному софту. Нужно верить в то, что отечественные решения внедряются не просто с целью замены иностранных — это еще и способ дать дорогу собственным разработкам, внедрить свои технологии, повысить конкурентоспособность отечественной ИТ-индустрии.
Очень важны. Мы воспринимаем цифровую трансформацию как комплексную задачу: если сегодня начать внедрять российское ПО в программу обучения вуза, то через пять лет вы получите готового специалиста. По этой причине с целым рядом университетов мы создали совместные лаборатории по цифровым направлениям, где ведется работа с учетом специфики отраслей, практикуем наставничество, работу в части подготовки новых кадров, учим программированию, участвуем в международных конкурсах. К примеру, представители Росатома традиционно становятся победителями конкурса «Лидеры России» по цифровым направлениям, специалисты корпорации активно работают с участниками ИТ-конкурса «Цифровой прорыв», а в нынешнем году мы выступили стратегическим партнером финала молодежного чемпионата мира по программированию ICPC-2021, который впервые прошел в Москве в октябре. Надо сказать, что участники мирового чемпионата из разных стран проявили большой интерес к выступлениям наших экспертов, которые представляли цифровые проекты Росатома, а победителем стала команда одного из наших опорных вузов — Нижегородского госуниверситета имени Н.И. Лобачевского. ICPC — очень перспективная площадка для трансляции амбиций российских высокотехнологичных компаний в борьбе за лучшие мировые кадры для цифровой индустрии. И, конечно, сделать отрасль престижной для ИТ-специалистов.
В нашей ЕЦС есть направление «Цифровые компетенции»: раз в месяц на экспертном совете мы обсуждаем, как сделать так, чтобы лучшие цифровые кадры остались у нас, укоренились в нашей отрасли и работали эффективно. Росатом — цифровая компания, но есть устоявшиеся консервативные процессы, обусловленные спецификой отрасли, а приходят к нам молодые сотрудники, которые привыкли к другому стилю, и наша задача сделать так, чтобы мы соответствовали друг другу. Большинство новичков, приходя к нам и видя перспективы, остаются, привыкают к нашей специфике. Новое поколение людей по-другому мыслит, они устроены иначе: вопрос часто связан не с деньгами, а с осознанием того, на что ты тратишь свою жизнь.
Так как стратегия у нас единая и комплексная, ее нужно измерять так же. Это должны быть экономические показатели, цифры окупаемости вложений, прямые и косвенные эффекты. Мы выпустили методику расчетов, она обязательна для всех дивизионов. Это и есть метрика успеха — трафарет, о котором мы говорили в начале.
Важно оценивать прогресс по операционным показателям, таким как доля предприятий, использующих сквозные цифровые технологии, количество моделей искусственного интеллекта, вышедших в промышленную эксплуатацию
Также важно оценивать прогресс по операционным показателям, таким как доля предприятий, использующих сквозные цифровые технологии, количество моделей искусственного интеллекта, вышедших в промышленную эксплуатацию, и так далее. И обязательно отслеживать удовлетворенность сотрудников, а также внешние показатели, например, место компании в рейтинге цифровых работодателей.
Отдельно мы отслеживаем выручку от цифровых продуктов, поскольку для нас это важное направление, ведь мы строим цифровой бизнес.
Лишь полтора года назад мы озадачились созданием квантового компьютера. Есть соответствующее соглашение с правительством, возвращаем российских ученых из-за границы. По данному направлению мы отстаем от передовых западных стран примерно на десять лет. Наша задача сократить этот разрыв к 2024 году до трех-пяти лет.
По ряду других направлений Россия тоже пока отстает, но программа импортозамещения не только дает огромные возможности для развития отечественной ИТ-отрасли, но и создает предпосылки для выхода российских цифровых решений на мировой рынок.
Ключевые составляющие успеха России в плане цифровизации — это сильнейшая в мире школа физики, математики и программирования, передовая научная база, динамично развивающиеся ИТ-компании. Но нужна объединяющая сила.
Важно не толкаться всем на одном месте, а распределить ресурс в масштабах страны таким образом, чтобы покрыть все незаполненные ниши. Мы в Росатоме всерьез озабочены этой проблемой: создаем консорциумы отечественных производителей промышленного ПО, учимся выстраивать взаимовыгодные отношения и с государственными структурами, и с научным сообществом, и с частным ИТ-бизнесом. Мы верим, что именно Росатом, который является признанным экспортером высокотехнологичной продукции и услуг во многие страны мира, вполне может не только сыграть роль катализатора процессов цифровизации в стране, но и вывести российские решения на мировой рынок.
