Егор Яковлев, «Платформы и решения»: «Подписная модель „Яндекса“ несет угрозу для российских видеосервисов»

Компания разрабатывает сложные комплексные решения для заказчиков, которым нужны либо полные решения в сегменте ОТТ-видеоплатформ, либо части этих решений, так как любая платформа состоит из подсистем, каждая из которых представляет собой отдельный сегмент рынка. Например, биллинг, который умеет заниматься рекуррентными платежами. Или сложно устроенная CMS (Content Management System, система управления контентом, — прим. «Телеспутника»), которая управляет контентом с лицензиями на разные типы устройств. Есть еще часть, касающаяся небанального транскодинга видео, — на разработке только этой технологии некоторые компании строят отдельный бизнес.

Вот из таких 7-8 систем и состоит современная OTT-платформа. И мы занимаемся тем, что разрабатываем заказчикам такие решения под ключ. При этом наша бизнес-модель не подразумевает создания какого-то облачного сервиса. Это решение on-premises (программное обеспечение устанавливается на собственных серверах компании-заказчика, а не в облачном хранилище, — прим. «Телеспутника»), которое он будет способен поддерживать и развивать. Такой подход становится основным для сложных технологических решений. Потому что сейчас большое значение имеют данные, которые собираются при эксплуатации такой платформы. Это данные, связанные с профилем пользователя, с платежной информацией, которые показывают, каким образом происходит потребление.

Крупные компании все больше понимают, что собирать и хранить такие данные в каком-то чужом облаке или стороннем сервисе не очень хорошо как с точки зрения безопасности, так и с точки зрения капитализации. Поэтому все более-менее сложные корпоративные решения на рынке онлайн-видео в последние несколько лет движутся в сторону подхода on-premises. Далее к нему может прилагаться так называемый менеджмент-сервис, когда внешний подрядчик обслуживает такое решение. Но по факту это решение установлено у заказчика, обычно на его железе, и полностью ему принадлежит и им контролируется. Вот такие решения мы строим.

Пока нет. Сейчас мы все более активно разговариваем с потенциальными клиентами за пределами России. У нас очень хороший price-performance (соотношение «цена — производительность», — прим. «Телеспутника») этих решений для мирового рынка. За те сроки, за те деньги, на том технологическом стеке и с тем качеством, с которым мы это делаем, я бы сказал, что есть только единицы компаний в мире, которые способны так работать.

Обычно в этой области бывает так, как произошло с продуктом, сделанным для одного крупного российского мобильного оператора. В него были вложены сотни миллионов долларов, потрачено несколько лет на разработку, а продукт так и не взлетел. Этой разработкой, кстати, занималась одна очень известная компания, которая существует на рынке лет 15—20.

Проблема при разработке таких современных решений заключается в использовании устаревших принципов управления и создания таких проектов. Они сильно изменились за последние несколько лет. Многие компании все еще действуют в парадигме условного IBM: 12 тыс. сотрудников берутся за разработку решения, полгода пишут техническое задание, два года его согласовывают — и за все это платит заказчик. При таком раскладе он получает решение, которое в момент поставки на рынок является уже устаревшим по целому ряду параметров.

Да. Потому что в нашей области особенно актуальна необходимость иметь в рамках одного проекта значительное количество очень разнородных экспертов и экспертиз. Ни одна из крупных компаний, включая системных интеграторов, не может похвастаться, что у них в организации есть все необходимые специалисты.

Более того, в некоторых областях людей, необходимых для разработки технологичного проекта, в России буквально единицы. Например, это аналитики данных, специалисты, которые умеют строить сложные системы, применимые для таких компаний, как Amazon или Lamoda. И способность собирать из таких людей команды на время проектов — это тоже уникальный навык. Крупные компании не умеют этого делать, они устроены по-другому с точки зрения управления.

Было несколько предположений, на основе которых я считал, что наступило время что-то строить, и которые по разным причинам не сбылись.

Во-первых, было предположение, что борьба с пиратством пойдет более активно и эффективно и что пиратская часть рынка будет быстро сокращаться и ее место займут легальные сервисы. Этого точно не произошло по целому ряду причин. Не то чтобы борьба совсем не ведется, но это происходит на порядок медленнее, чем мы предполагали на тот момент.

Вторая история заключается в том, что когда мы это все начинали, Россия была открытым рынком — не только с точки зрения сервисов, но и с точки зрения капиталов. И отчасти медийный бизнес, который тогда создавался, строился в расчете на то, что будет интересен каким-то стратегическим международным инвесторам, которые придут сюда, к нам, и купят его. То есть учитывалось, что им будет интересен российский рынок. И этого тоже, в общем, не произошло.

Причем с Tvigle это почти произошло. Несколько крупных международных компаний и фондов серьезно рассматривали покупку онлайн-кинотеатра — целиком или контрольного пакета акций. Но тогда начались все эти политические события, связанные с сейчас уже недружественной соседней страной. И этот процесс был приостановлен, а потом фактически свернут.

На сегодняшний день, особенно в сегменте медиа, с точки зрения притока иностранного капитала российский рынок абсолютно закрыт. И точно, что в 2007-2008 годах этого не прогнозировалось — в том числе и людьми, которые вкладывались в конкурентов Tvigle. Потому что с учетом того объема инвестиций, которые они делали, конечно, был расчет на то, что их возврат будет осуществляться за счет международных стратегов. Но сейчас компанию, в которую было вложено $150 млн, невозможно продать за $350 млн, потому что $350 млн — это объем всего российского рынка OTT. Это немного странно: заплатить за компанию весь объем рынка. В общем, ожидаемого возврата инвестиций пока тоже не произошло.

И третья вещь, на которую рассчитывал Tvigle и которая не произошла, — это рост рекламного сегмента. Мы прогнозировали, и на это были все основания, что этот рост будет более быстрым — не только в области рекламы в онлайн-видео, но и всего рекламного рынка. И то, что этого не произошло, это опять-таки следствие в первую очередь внешнеполитической обстановки, закрытого рынка и последовавшей за этим экономической ситуации, санкций и так далее. Рекламный рынок с 2008 года фактически стагнирует, последние 10 лет его рост был чисто условным. Не могу сказать, что такая же ситуация наблюдается и в онлайне, но и там реклама точно не растет теми темпами, которыми могла бы.

Да, и последний момент. Я, наверное, в свое время недооценивал влияние компаний-монополистов, которые влияют на Интернет. Вот, например, я недооценил влияние «Яндекса».

Это надо у них спросить. Со стороны я вижу, что они ожидают гораздо больше денег с рынка, которой до сих пор, с точки зрения денег, не особо-то и вырос. Если брать цифры J’son & Partners Consulting, то рынок онлайн-видео по-прежнему очень нишевый ( по данным J’son, в первом полугодии 2018 года объем российского рынка легального видео составил 10,27 млрд руб. — прим. «Телеспутника»).

Сейчас можно говорить об ожиданиях правообладателей получать с Интернета больше, но это вызвано тем, что, по крайней мере, у основных российских продюсерских компаний проблемы с выручкой. Им не платят или сильно задерживают выплаты крупные телеканалы, что является следствием проблем на рекламном рынке. Часть проблем связана с кинопрокатом — выручка в этом сегменте, может, и растет, но тоже не так быстро, как хотелось бы. И мне кажется, желание правообладателей получить с онлайн-рынка несколько больше — это следствие того, что они со всех сторон испытывают финансовые трудности. И в больше степени это эмоциональное проявление, не подтвержденное какими-то реальными цифрами или возможностями рынка.

Я бы на месте продюсеров смотрел не на дополнительные деньги с российского рынка, а, как тот же Цекало, на возможности продажи прав и дополнительной монетизации за пределами страны. Невзирая на все эти политические и прочие особенности, никто не мешает тому же самому Цекало продавать Netflix права на свои сериалы (речь идет о таких сериалах, как «Мажор», «Метод» и так далее, выпущенные продюсерской компанией «Среда», — прим. «Телеспутника»). Это приличные деньги. Это означает, что уровень тех продуктов, которые он делает, и не только он, вполне международный и вполне востребованный.

Если сравнивать маленький, но гордый российский рынок со всем миром, то это смешно. С точки зрения продажи медиаправ цифры примерно такие. 90—98% выручки российский контент зарабатывает в России. Остальные 3—5%, в лучшем случае 10%, это то, что продюсеры зарабатывают за пределами страны. Поэтому вопрос к ним: где находится потенциал для роста? Не уверен, что он сейчас сконцентрирован в рамках российского рынка.

Мы находимся в другой ситуации, так как не продаем массовый продукт, наш рынок — большие сложные проекты. Но для себя мы видим потенциал в Юго-Восточной Азии и на Ближнем Востоке и в меньшей степени видим его в Европе, в силу экономической и политической ситуации, и в Соединенных Штатах, потому что там совершенно другой рынок. Мы разговариваем с потенциальными клиентами и в России — здесь их меньше десяти, и мы их всех знаем.

Если говорить о потенциале нашего сегмента в общем, то сейчас у нас такой уникальный момент, который проявляется в том числе в том, что делает «Яндекс». То есть в сегмент OTT-видео начинают выходить относительно непрофильные компании, например крупные онлайн-ритейлеры. Часть из них вслед за Amazon начинают осознавать, что они занимаются не розничной торговлей, а предоставляют сервис. Я за пять минут в Интернете могу найти продавца, у которого практически любая позиция, что есть на Ozon, будет на 8—10% дешевле. Это означает, что если я покупаю на Ozon, то я покупаю не товар. Потому что если бы я покупал товар, то зачем мне его покупать дороже? В первую очередь я покупаю у Ozon сервис, связанный с этим товаром — некие гарантии доставки, качества, еще чего-то. А если вы продаете сервис, а не товар, если вы себе в этом признаетесь, то дальше возникает понимание, что его лучше всего продавать по подписке, как это делает Amazon со своим Amazon Prime. Это то, что сейчас начинает делать «Яндекс», когда они все собрали в рамках одного сервиса: и доступ к видеоконтенту, и скидку на такси (речь идет о подписке « Яндекс.Плюс», — прим. «Телеспутника»). И я ожидаю, что по этому пути пойдет Ozon, который сейчас думает о своих новых IT-разработках.

Почему в этих случаях самым интересным компонентом является медийная составляющая? Потому что теперь для интернет-компаний важным становится удержание клиента в своем сервисе посредством регулярного контакта с ним, а видеоконтент люди готовы потреблять на ежедневной основе. Даже на такси вы обычно не ездите каждый день, не говоря уже о покупке кроссовок или носков.

И вот здесь появляется перспектива для таких компаний, как «Платформы и решения». Ведь для того, чтобы эту медийную составляющую правильно делать, нужна собственная платформа, которую вы сможете полностью контролировать и с помощью нее собирать данные о своих клиентах, их видеосмотрении, поведении, вкусах и шаблонах потребления.

Они еще не дошли до этого. Я говорил с представителем одной такой российской компании. Он рассказывал, что они выложили на витрину 20—40 фильмов, но их никто не купил. Это говорит о том, что у компании нулевой уровень понимания работы медийной составляющей. Речь ведь не о том, чтобы продать в розницу 20 фильмов, а о создании некого спектра сервисов, в рамках которых человек будет жить, удовлетворяя свои потребности, и не смотреть в сторону других компаний. Это то, что сейчас пытается делать «Яндекс», и если у него это получится, то они, конечно, выиграют и у Ozon, и у Lamoda, и у всех остальных.

Потому что люди, которые каждый день будут ходить смотреть кино, они там и носки будут покупать — им эти носки (не говоря уже о пицце и пиве) как постоянным покупателям будут продаваться со скидкой, а доставляться бесплатно. И что в ответ им может предложить Ozon? Еще более дешевые носки? Значит, будет еще больше работать себе в убыток. Я, конечно, немного утрирую, но вы понимаете, о чем идет речь.

Кроме того, такая глобальная подписная модель — это совершенно другой уровень стоимости привлечения клиента. По подписной модели вы фактически большую часть выделенных на эти цели денег можете не тратить. У вас уже есть подписчик, с которым установлена связь. Добавьте еще инструменты, которые позволят чуть ли не несколько раз в неделю бесплатно с ним контактировать, и тогда у вас маркетинговые бюджеты смещаются в другую сторону, в сторону удержания и уменьшения оттока подписчиков, повышения их лояльности.

Есть идея, которая сейчас активно муссируется и развивается в США. Она называется subscription economy, то есть экономика, построенная на подписке. Появляется понимание, что все, что мы покупаем, может быть рассмотрено как сервис — и в этом случае бизнес-модель начинает кардинально меняться. В большинстве случаев она становится гораздо более эффективной, чем бизнес-модель, построенная на разовых продажах, когда вы хватаете кого-то за руку и кричите: «Купи, купи у меня!»

Кардинальный сдвиг в эту сторону в ближайшее время будет происходить везде, не только в OTT. Например, доставка воды. Вот сейчас я покупаю воду у компании, и я каждый раз должен делать заказ, чтобы они мне ее привезли. Но проработав полгода со мной, с вероятностью 99% они понимают, как часто мне нужна вода. Пусть возят мне воду каждый третий понедельник и не заставляют меня все время заниматься заказами воды, у меня на это нет времени. И делают это по подписке, автоматически снимая деньги с моей карты. Потому что это — сервис.

Но чтобы все это работало, нужны другие инструменты, другие системы управления, совершенно другие технологии. В том числе и другие системы биллинга — не те, которые используются в стандартных платежных процессорах. На сегодняшний день 95% платежных процессоров, которые есть на российском рынке, не поддерживают рекуррентные платежи (автоплатеж, то есть регулярное списание денег без повторного ввода реквизитов банковской карты, — прим. «Телеспутника»). Единственный сервис, который хоть что-то в этом направлении сделал, — CloudPayments, но был сразу же куплен Тиньковым.

На мой взгляд, для независимых российских видеосервисов главную опасность представляет та модель, которую сейчас реализует «Яндекс». Что онлайн-кинотеатры могут ему противопоставить? У них нет собственного такси, нет такого уровня технологий и армий разработчиков, нет такого количества денег, у них нет такого количества ежедневного трафика, благодаря которому это все можно предлагать. Ни одного из тех конкурентных преимуществ, которые есть у «Яндекса», у них нет. Правда, онлайн-кинотеатры достаточно хорошо знают свой сегмент, у них есть экспертиза в контенте. Но, как вы понимаете, для «Яндекса» заполнить этот пробел — лишь вопрос времени или найма десятка людей с такой экспертизой, что и происходит сейчас.

И еще одна опасность, которая подстерегает онлайн-кинотеатры, заключается в том, что на этот рынок будут выходить крупные структуры, которые работают в сегменте B2C. Скажем, это будет крупный ритейлер, который поймет, что в структуру предоставляемых им сервисов очень здорово добавить медийные сервисы, чтобы повысить частоту контактов, лояльность и прочее, о чем я говорил ранее. В этом случае единственный шанс, который есть у онлайн-кинотеатров, — пока не поздно, продаться одному из таких крупных игроков.

А что касается реализации в России модели доминирующего онлайн-кинотеатра по примеру Netflix, то это невозможно по одной простой причине — из-за размера рынка. И как следствие, объема зарабатываемых денег. К сожалению, даже крупный российский видеосервис невозможно сравнить и с сотой частью того, что из себя представляет Netflix.

Это понятная история. У Netflix два колоссальных преимущества. Первое — они работают на самых больших медийных рынках, кроме, может, Китая. Второе — у них нет проблем с получением прав на контент и масштабированием своего бизнеса за пределы США.

Наши же видеосервисы работают не на самом большой медийном рынке, и у них есть возможности выйти за пределы страны только со своим российским контентом — то, что пытается делать Start.

Start — это Netflix наоборот. Что это значит? Netflix вырос на исключительно локальном американском контенте и вышел с этим контентом в мир — к людям, которым такой контент интересен. В этом плане модель Start совершенно зеркальная. Это сервис, который с точки зрения контентного программирования опирается исключительно на контент, изначально созданный на русском языке для русскоязычного комьюнити — людей, говорящих на русском языке или способных понимать по-русски. За пределами России такая аудитория насчитывает до 65 млн человек. Из них уже сейчас платят или способны оплачивать подписку на видеосервис 20—25 млн человек. Это вполне нормальный рынок.

То есть Start — это Netflix для русскоязычного населения во всем мире. Но в плане масштаба это несопоставимые величины.

У меня конкретного рецепта для них нет. В российских онлайн-кинотеатрах работают люди не глупее меня и тоже над этим думают. Но опять же совершенно точно, что подавляющее большинство моделей, которые закладывались на этапе создания основных игроков, предполагали в той или иной форме дальнейшую продажу какому-то институциональному инвестору, в первую очередь западному, во вторую — российскому. Кто-то до сих пор может продаться российскому, если запросит немного. А кто-то — только западному, потому что вложено очень много и здесь таких денег не заплатят.

Но есть невероятный, фантастический пример компании, которая на российском рынке способна собирать деньги за платные медиасервисы и получать выручку, сопоставимую с объемом всего российского рынка OTT. Отсюда следует, что и у видеосервисов перспективы есть, так как в стране есть люди, готовые платить за контент и за доступ к нему. Заработать на этом рынке можно. Только OTT-сервисам нужно критически посмотреть на ситуацию и предложить людям то, за что они реально готовы платить.

Я не говорю, что сейчас онлайн-кинотеатрам нужно дублировать эту модель. Просто на сегодняшний день они еще не изобрели своего уникального подхода.

Она называется «СТС Медиа». И это демонстрация того, что Nasdaq — не панацея, которая решит проблемы, связанные с отсутствием развития или перспектив роста в том сегменте, в котором вы существуете.

Вопрос не в деньгах, а в том, что вы должны продемонстрировать потенциальному инвестору, как в ближайшее время компания вырастет, например, в пять раз. И это должна быть реалистичная история, в которую инвестор готов поверить. Если у кого-то возникнет ответ на этот вопрос, то уже неважно, как привлекать деньги, — через Nadsaq, с помощью китайских инвесторов или еще как-то. Речь же не об этом. Когда произошло катастрофическое падение капитализации «СТС Медиа»? Когда российский рынок закрылся. Это же все происходило на наших глазах. При чем тут мечты выйти на Nasdaq? Что вы ему предъявите? Закрытый рынок, на котором возможность роста ограничена? Нет. Вы должны сказать, что, например, готовы выйти на рынок Китая, что у вас там партнер, что будет 5 млн подписчиков за первые 1,5 года. И подкрепить это чем-то конкретным. Тогда такую модель можно продать.

Этот рынок является частью всего нашего общества. А поскольку он медийный и несет в себе идеологическую составляющую, то сильно зависит от политической ситуации. И исходя из этого, я бы никаких прогнозов не делал, потому что многое зависит от развития международных отношений России. Я думаю, что если ситуация, связанная с санкциями, будет ухудшаться, то рынок, включая и сегмент OTT, станет еще более закрытым. Могу предположить, что основным игрокам, например, могут запретить лицензировать западный контент. Почему бы и нет? Скажут: «Ребята, они такие плохие люди, собираются все разрушить. Давайте введем эмбарго на идеологически вредный контент».

А если ситуация будет развиваться в позитивном ключе, будут возвращаться какие-то деньги на рынок, то у него уже будут другие перспективы.

Но в любом случае, главный вопрос, на который нужно ответить: есть ли какие-то способы и есть ли какие-то идеи, которые позволили бы с тем уровнем технологической, контентной и другой экспертизы выйти за пределы страны? А надо сказать, что в России хороший уровень экспертиз и много профессионалов работают в сегменте онлайн-видео. Когда я говорю «выйти за пределы страны», то не имею в виду, что надо обязательно сотрудничать со странами, которые сейчас вводят санкции в отношении России. Есть достаточно стран, которые к нам относятся лояльно и с которыми можно работать. Я знаю одного хорошего человека, который запустил на YouTube свой медийный проект с детским контентом. И сейчас он меньше 7% своего дохода получает в России, остальное — это Латинская Америка, англоговорящие, франкоговорящие и немецкоговорящие страны. Он смог преодолеть этот барьер, вообще все эти барьеры условны. Нет особых проблем, чтобы приобрести права на международную дистрибуцию российского контента. Эти права стоят ровно в той пропорции, в которой продюсеры их монетизируют. Если они получают 5% за пределами России, то они плюс-минут будут стоить 5% от стоимости прав на этот контент в России.

Сложно сказать. В определенной степени, невзирая на всю ту ситуацию, в которой мы находимся, этот сегмент начинает вступать в пору зрелости. Рынок существует 12 лет, а это уже срок. А на любом рынке, который входит в пору зрелости, начинается диверсификация. В Лондоне сначала существовали две газеты, потом четыре, потом 2044 различных изданий и журналов на разные темы. И то, что такая диверсификация начнет происходить, — это факт.

С другой стороны, возникает вопрос: есть ли на рынке деньги, чтобы все это оплатить? На данный момент я пока не вижу, что их достаточно, чтобы такую диверсификацию финансировать. Она может какое-то время финансироваться акционерами и инвесторами, которые считают, что когда-то смогут эти деньги вернуть. Но все равно однажды наступает момент, когда проект должен начать жить на свои деньги.

То есть получается, что диверсификация — естественный процесс. Но в то же время он не поддержан текущим состоянием российского рынка. Вот такое противоречие.

Я искренне считаю, что главное событие на этом рынке — запуск медиасервисов «Яндекса» и его подписки «Яндекс.Плюс». Не потому, что и «Яндекс» вышел на этот рынок, а по причине того, как они это сделали. А сделали они это очень правильно: предложили гетерогенный сервис, попадая в который, человек, пользующийся хотя бы одним из его элементов, понимает, что ему сложно от него отказаться, потому что он видит в этом явную ценность для себя. Даже если подписчик «Яндекс.Плюс» пользуется преимущественно скидками на такси, но имеет возможность в рамках этой опции пользоваться и медийными сервисами, почему он захочет подписаться еще на что-то? Это очень сильный ход и, наверное, еще не все до конца поняли, как он может повлиять на другие видеосервисы. Я бы на месте всех серьезных ОТТ-игроков об этом очень серьезно задумался.

Другое дело, насколько «Яндекс» будет последовательно и логично эту идею развивать, — это большой вопрос. Но это очень серьезная заявка. И она на горизонте ближайших полутора-двух лет может сильно, если не кардинально, изменить расстановку сил на этом рынке.

Хотелось бы, чтобы по целому ряду параметров российский рынок начал поворачиваться в сторону нормализации внешних отношений, становился бы открытым для инвесторов и капитала. Потому что Россия — это все-таки достаточно небольшой рынок по сравнению, например, с Китаем, который может позволить себе закрыться и жить какое-то время самостоятельно. Для России важно иметь возможность интеграции, сотрудничать в области денежных и контентных потоков, быть частью международного сообщества. Это важный и принципиальный момент.

Соответственно, плохое событие — если мы продолжим все больше и больше закрываться. Тогда будет все меньше и меньше потенциала, в том числе и для ОТТ. Мы будем вариться только в собственной среде, и все.

Я не про права говорю. Речь о том, что все-таки современные рынки для того, чтобы развиваться, должны быть открытыми. Вот мы вели переговоры с потенциальными клиентами из Восточной Европы о совместных проектах. И эти разговоры по целому ряду чисто политических причин были приостановлены.

Хотя интерес в российском рынке есть, включая и интерес принести сюда деньги. Есть интерес в том, чтобы взять технологии, которые разработаны в России, или использовать нашу экспертизу на своих рынках. Но затем тебе говорят: «Мы не можем работать с российской компанией. Давайте вы откроете какую-то компанию на Кипре или в Амстердаме, и тогда мы с ней будем работать». Но это же не очень нормально, правда? Хотя все признают, что наш уровень IT-технологий и всех составляющих — один из самых высоких в мире. А с точки зрения соотношения цена — качество наши, может, и лучшие.

Мне очень сложно обособиться и сказать, что есть вот такое маленькое корытце размером $350 млн, которое живет по своим законам, и давайте говорить о том, чтобы его объем вырос до $400 млн. Интересно думать о том, чтобы в нем на горизонте 2-3 лет появился $1 млрд. Потому что если этого не произойдет, то и предмета для разговора нет. О чем мы тогда разговариваем?