img10 февраля 2022 в 12:20

Марина Лоскутова, «Ростелеком»: «Деньги перестали быть единственным мотиватором в привлечении специалистов»

Для решения кадрового вопроса компании в сфере информационных технологий (ИТ) ищут новые подходы в привлечении специалистов. Директор по ИТ-бренду «Ростелекома» Марина Лоскутова рассказала редактору «Телеспутника» Наталье Шепелевой о разработанной в компании модели управления, привлечении кадров с учетом их потребностей, специфике ожиданий молодых ИТ-специалистов, а также о том, насколько важна эмоциональная оценка труда в коллективе.

В ИТ-сфере наблюдается острый дефицит кадров. При этом развивающимся банкам, которые запускают свои цифровые программы, удается активно скупать молодых талантливых специалистов, а иностранным компаниям привлекать кадры высокими зарплатами. Как «Ростелеком» покрывает дефицит специалистов?

Рынок ИТ-специалистов сейчас разогрет. Но кадровый вопрос не решается исключительно перекупкой сотрудников. Если бы он заключался только в этом, то компании с большими финансовыми возможностями легко закрывали бы вакансии, тем самым лишая своих конкурентов всех преимуществ.

Лет пять назад специалистов еще можно было привлечь только материальными вещами, например, классным офисом или дополнительными опциями в соцпакете, сейчас же эти мотиваторы уже не так действенны. Компании, в том числе «Ростелеком», которые активно цифровизируются и трансформируют свою структуру, нацелены не только на собственное развитие, но и предоставление возможностей для личностного и карьерного роста своих сотрудников. Денежный стимул по-прежнему присутствует, но он стал скорее обязательным.

Сегодня конкуренцию в привлечении специалистов выигрывает та компания, которая дает возможность сотруднику развиваться и чувствовать себя комфортно в коллективе. Среди ИТ-специалистов высока потребность в комфортной атмосфере, интересных задачах, а не в рутинной работе.

Какую атмосферу вы считаете комфортной?

«Ростелеком» разработал модель управления в ИТ Karma Framework специально для того, чтобы управлять большим количеством команд, выполняющих различные задачи. Karma Framework существенно отличается от классических моделей, в том числе государственных. Один из ее аспектов заключается в эмоциональной оценке каждой команды и каждого сотрудника. Эта оценка заложена в KPI (ключевые показатели эффективности, — прим. авт.) и позволяет проследить, как сотруднику работалось в рамках проекта. По завершению каждого проекта мы проводим детальный анализ рабочего процесса, который позволяет нам вырабатывать новые подходы комфортной и эффективной работы.

Таким же образом мы оцениваем влияние слаженности команды на результат, ее эффективность, и при необходимости меняем состав команды, потому что над каждым проектом работает не фиксированная команда, а круги, в которые входят специалисты из разных подразделений. Например, я работаю в HR-подразделении, но вхожу во многие круги ИТ-подразделений.

Значит, данная модель не ограничивается ИТ-департаментом?
Сейчас «Ростелеком» находится в стадии трансформации, и все наши подразделения связаны с ИТ — ядром компании, которое во всех ключевых проектах играет большую роль.
Среди ИТ-специалистов много молодых из поколения Z (люди, родившиеся с 1997 по 2012 гг., — прим. авт.). У них другие потребности, мировоззрение?

Люди поколения Z гораздо лучше ориентируется в цифровом мире, потому что они выросли в эпоху высокой медийности и большого количества информации, в том числе информационного шума. У этого поколения информационный фильтр по умолчанию настроен очень хорошо. Молодые люди чувствительны к агрессивным формам рекламы или слишком навязчивой рекламе, поэтому она для них выступает отрицательным фактором в выборе компании-работодателя. В силу этих причин продвижение в их среде действует тоньше.

Люди поколения Z гораздо лучше ориентируется в цифровом мире, потому что они выросли в эпоху высокой медийности и большого количества информации, в том числе информационного шума

Кроме того, такие молодые люди не ощущают барьера в общении, в том числе со своими авторитетами, потому что выросли в эпоху активного виртуального общения и сейчас живут в достаточно открытом информационном пространстве. Если для предыдущих поколений знаменитости были недосягаемы, то для нынешних молодых людей они таковыми уже не являются: зачастую к ним можно обратиться через интернет. В связи с этим пиетета к авторитетам у них нет, и чтобы добиться лояльности у этого поколения, нужно разделять их интересы, общаться с ними на равных, так как они больше верят не медийным личностям, а сотрудникам компаний.

Вот почему основной упор в найме мы делаем на персонализацию, диалог, размещаем в открытом доступе комментарии сотрудников с фото, чем вызываем большее доверие именно у молодой аудитории.

Каковы особенности запросов молодых ИТ-специалистов к работодателю?

В их ожиданиях есть своя специфика. Они живут на другой скорости и ценят моментальную обратную связь, когда им быстро отвечают, быстро приглашают и столь же быстро озвучивают решение о приеме на работу.

В прошлом году мы, как и многие компании ИТ-индустрии, стали ускорять процесс найма: если раньше отбор кандидатов состоял из многочисленных этапов собеседования и занимал достаточно много времени, то сейчас он сократился до 1–2 дней. Это тоже важно для молодой аудитории, потому как они хотят понимать, насколько быстро к ним готов вернуться работодатель.

Поколение Z чувствительно к обратной связи еще и из-за того, что в виртуальной среде, то есть в их непосредственной среде общения, всю информацию можно оценить, и тут позитивная оценка выступает как дополнительная мотивация. Молодые люди ждут быстрой оценки своей работы, причем не важно, какой. Им важно, чтобы руководитель или неформальный лидер отметил, что было сделано хорошо, а что нужно улучшить. В таком случае они с большим энтузиазмом принимаются за работу.

Оценка работы не приближает нас к системе рейтинга?
Отчасти рейтинговая система была всегда. Мы выделяем того, кто справляется с задачами лучше, соответственно, поручаем ему больше масштабных проектов. Компания придерживается классического подхода к оценке: о достижениях, правильных решениях мы говорим открыто, создали внутреннюю систему благодарностей, имена награжденных публикуем как на собственном портале, так и на мониторах в офисе. Лидеров выявляет счетчик благодарностей. При этом негативные моменты не могут повлиять на данный рейтинг, потому что о проблемах руководитель говорит сотруднику лично. Такая стратегия комфортнее для обеих сторон и более эффективна.
#

Подписка на рассылку

Подпишитесь на рассылку, чтобы одним из первых быть в курсе новых событий